​REGIO - Het Albert Schweitzer ziekenhuis (ASz) is een constante factor in een regio die volop in beweging is. Juist daarom moet het vooruitkijken: verder dan de dag van vandaag, verder dan de acute druk, verder dan de zichtbare uitdagingen.

Toekomstgericht bewegen en vooruitzien
Nicole Stolk, voorzitter van de Raad van Bestuur, ziet die beweging dagelijks. Ze ziet hoe infrastructuur kwetsbaar kan zijn, hoe digitalisering kansen biedt, hoe preventie noodzakelijk wordt en hoe samenwerking met huisartsen cruciaal is. Ze ziet ook hoe medewerkers van het ziekenhuis zich inzetten met een intrinsieke motivatie die indrukwekkend is. Maar ze beseft ook dat die niet vanzelfsprekend overeind blijft in een tijd van drukte op de arbeidsmarkt. “Je voelt hier elke dag wat er op de regio afkomt,” zegt ze. “De zorgvraag stijgt, de druk op de zorgketen neemt toe. Tegelijkertijd moeten we vooruit durven kijken. Niet alleen naar wat vandaag nodig is, maar naar wat de regio over twintig jaar nodig heeft.”

In dit laatste artikel van de tweeluik spreken we met Nicole Stolk over deze toekomst. Over de manier waarop het Albert Schweitzer ziekenhuis zich voorbereidt op een regio die verandert. Hierdoor passeren diverse onderwerpen de revue: vier fundamenten van de zorg, namelijk  fysieke bereikbaarheid, voldoende kwalitatief en gemotiveerd personeel, preventie en het idee van het ‘gezondheidsplein’. Maar ook over onderwerpen als: de samenwerking met de DrechtDokters, de spreiding en concentratie van zorg, preventieprogramma’s, digitalisering. En niet te vergeten: de rol van bestuurders op de werkvloer. Niet als losse thema’s, maar als één samenhangend verhaal over een ziekenhuis dat de zorg van morgen vormgeeft.

1. Fundament van zorg:

1.1 Fysieke bereikbaarheid 
De Drechtsteden is een regio die sterk leunt op infrastructuur. Bruggen, wegen, fietsroutes en spoorlijnen vormen de aderen waardoor mensen, goederen en zorg stromen. Als één ader verstopt raakt, heeft dat direct gevolgen voor het ziekenhuis. Dat werd nog eens duidelijk toen de Papendrechtsebrug werd afgesloten. Wat voor automobilisten een hinderlijke omleiding was, werd voor het ziekenhuis een logistieke uitdaging. Patiënten en medewerkers moeten verder reizen,  ambulances rijden via alternatieve routes.

“Het is een stresstest voor de regio,” zegt Stolk. “We moeten improviseren, schakelen, en zorgen dat de zorg niet vastloopt.” Veel afspraken van patiënten uit de Albasserwaard kunnen bijvoorbeeld in de locatie in Sliedrecht plaatsvinden. Dat scheelt veel reistijd en zo kan de zorg doorgaan. Ambulances hebben toestemming om over het fietspad van de Baanhoekbrug te rijden. De interne planning is aangepast, en er wordt nauw samengewerkt met gemeenten en hulpdiensten.

Locatie Sliedrecht 

Deze periode laat zien hoe kwetsbaar bereikbaarheid is én hoe belangrijk het is om vooruit te denken. De toekomst van het ziekenhuis hangt niet alleen af van medische capaciteit, maar ook van infrastructuur. Een nieuw treinstation bij het Leerpark, betere OV-verbindingen, slimme verkeersstromen: het zijn geen randzaken, maar voorwaarden voor goede zorg. “Je kunt een ziekenhuis niet los zien van de omgeving,” zegt Stolk. “Bereikbaarheid is een onderdeel van kwaliteit.”
De regio groeit, vergrijst, verandert. Dat betekent dat het ziekenhuis moet anticiperen op mobiliteit, verkeersdrukte en gebiedsontwikkeling. De zorg van morgen begint buiten de muren van het ziekenhuis.

1.2 Slim spreiden, gericht concentreren: specialismen per locatie
Het Albert Schweitzer ziekenhuis is een organisatie met meerdere locaties: Dordrecht, Zwijndrecht, Sliedrecht. Elke locatie heeft een eigen profiel, een eigen rol in de zorgketen.

In Dordrecht zit de acute zorg, inclusief spoedeisende hulp en complexe operaties. Het is de plek waar de meest intensieve zorg wordt geleverd, waar de SEH draait, waar OK’s klaarstaan voor acute ingrepen, waar de hartbewaking en de IC is gevestigd.

Zwijndrecht heeft een operatiekamer voor planbare ingrepen, zoals heupen en knieën. Het is een locatie waar met Helene Schweitzer kliniek electieve zorg wordt geconcentreerd, waar patiënten komen voor ingrepen die te plannen zijn, waar de logistiek anders is dan in Dordrecht.

Sliedrecht is een locatie voor poliklinische zorg, waar consulten plaatsvinden, waar mensen komen voor onderzoeken, voor gesprekken, voor vervolgafspraken. Tijdens de afsluiting van de Papendrechtsebrug is dit aanbod in Sliedrecht verder uitgebreid, waardoor de locatie volledig wordt benut. “Je moet slim spreiden,” zegt Stolk. “Acute zorg concentreer je. Electieve zorg kun je plannen. Zo houd je de keten in balans.”

Het Albert Schweitzer ziekenhuis werkt ook samen met het Beatrixziekenhuis in Gorinchem en het Erasmus MC. “Voor superspecialistische zorg is het logisch dat patiënten naar Erasmus gaan. Voor complexe tweedelijnszorg kan het ASz veel zelf. Met het Beatrixziekenhuis wordt afgestemd welke zorg waar het beste past. Je moet regionaal denken,” zegt Stolk. “Wat is het beste voor de patiënt?”

De toekomst van het ziekenhuis betekent dat die spreiding en concentratie verder zal worden uitgewerkt. Niet vanuit concurrentie, maar vanuit complementariteit. Niet vanuit losse eilanden, maar vanuit een netwerk.

Locatie Zwijndrecht

2. Personeelsbeleid

2.1 Nachtdiensten: spiegel van belasting en veerkracht
Maar ook binnen deze muren begint de zorg van morgen. Wanneer de avond valt en de stad tot rust komt, blijft het ziekenhuis doorwerken. De nacht is geen pauze, maar een andere fase van dezelfde zorg. Minder mensen, maar niet minder verantwoordelijkheid. De nacht is een wereld waarin de zorg kwetsbaarder is, omdat de bezetting kleiner is en de belasting anders.

Stolk draait geen nachtdiensten mee, maar ze maakt wekelijks tijd vrij om op de werkvloer mee te lopen, juist om te begrijpen wat professionals ervaren. Ze spreekt verpleegkundigen die ’s nachts werken, hoort hoe zwaar het is om alert te blijven, hoe herstel cruciaal is, hoe collega’s elkaar door de dienst heen trekken. “Nachtdienst is echt belastend,” zegt ze. “Je lichaam wil iets anders. Je ritme wordt omgegooid. Dat vraagt veel van mensen.” Ze ziet hoe belangrijk het is dat de organisatie aandacht heeft voor mentale veerkracht. Niet alleen voor de nacht, maar voor de hele zorg. De druk is hoog, de verantwoordelijkheid groot, de emoties intens. Ook bij bijvoorbeeld op de OK. Professionals moeten het kunnen volhouden en dat vraagt om ondersteuning, ruimte en begrip. “Je moet goed voor je mensen zorgen,” zegt Stolk. “Niet alleen overdag, maar ook ’s nachts.” Het is een spiegel van de toekomst: als de zorg altijd doorgaat, moet de organisatie dat ook kunnen dragen.

OK-personeel moet dag en nacht klaar staan onder een hoge werkdruk en met grote  verantwoordelijkheid

2.2 Flexibel en vitaal werken
Nicole benadrukt dat de zorg flexibeler moet worden ingericht zodat mensen langer en vitaal kunnen blijven werken. “In de nieuwe cao wordt daarom gekeken naar tijdelijke vermindering van uren wanneer medewerkers bijvoorbeeld kleine kinderen hebben of mantelzorg verlenen, zodat zij lucht en balans krijgen in moeilijke fases.” Daarnaast noemt ze dat nul‑urencontracten nog steeds bestaan en óók een vorm van flexibiliteit bieden.

2.3 Werkdruk SEH en inzet Drechtdokters
De hoge werkdruk op de spoedeisende hulp (SEH) is niet alleen een kwestie van ziekenhuiscapaciteit, maar ook van wat er in de eerste lijn gebeurt. Als mensen geen huisarts hebben, of hun huisarts niet kunnen bereiken, komen ze terecht bij het ziekenhuis. Klachten die eigenlijk bij de huisarts horen, belanden dan op de SEH. Stolk ziet die ontwikkeling met zorg. “Als mensen geen huisarts hebben, komen ze bij ons terecht,” zegt ze. “Maar veel van die klachten horen eigenlijk in de eerste lijn.”

Daarom is de samenwerking met DrechtDokters, de regionale huisartsenorganisatie, cruciaal. Er wordt gesproken over extra beschikbaarheid, over digitale hulpmiddelen die huisartsen ondersteunen, over manieren om patiënten beter te begeleiden naar de juiste zorgplek. “Dat gaat echt helpen,” zegt Stolk. “Het verlicht de druk op de SEH en zorgt dat mensen op de juiste plek terechtkomen.”

Zorg coördinator bij Drechtdokters 

3. Preventie

3.1 IZA-plan: meer samenwerking 
De zorgvraag stijgt, het aantal zorgprofessionals neemt niet toe. Dat is een harde realiteit. Als je die twee lijnen doortrekt, kom je uit bij een systeem dat vastloopt. Tenzij je iets doet aan de voorkant: preventie. Preventie is een van de pijlers van de regionale zorgvisie

In de toekomstvisie van het ziekenhuis is de eerste lijn geen aparte wereld, maar een partner in een gezamenlijke opdracht: passende zorg op de juiste plek. Dat betekent dat huisartsen, ziekenhuis, VVT-organisaties, GGZ en welzijn elkaar moeten vinden, niet alleen in crisissituaties, maar structureel.

De inzet van digitale hulpmiddelen voor huisartsen, zoals in het regionale IZA-Waardenplan staat, is daar een onderdeel van. Door betere informatie en betere samenwerking kunnen problemen eerder worden gesignaleerd en aangepakt, voordat ze escaleren tot acute zorgvragen. “Door nauwere samenwerking in de wijk kunnen zorgprofessionals en welzijnswerkers problemen eerder signaleren en aanpakken,” staat in dit regionale plan. Deze zin raakt volgens Stolk aan een kernpunt van de toekomst van de zorg: je kunt medische klachten niet los zien van de context, waarin mensen leven. En je kunt de druk op het ziekenhuis niet los zien van wat er in de wijk gebeurt.

3.2 Van zorg naar gezondheid
. In het IZA Waardenland-plan werken negen gemeenten en 25 zorg- en welzijnsorganisaties samen om de zorg dichtbij, toegankelijk en betaalbaar te houden. Er is 58,5 miljoen euro beschikbaar gesteld om het oplopende personeelstekort in de zorg op te vangen en de zorg anders te organiseren.

Alle inwoners van de regio gaan de verbeteringen merken, staat in dit plan, door projecten gericht op langer thuis wonen, zorg dichtbij, hulp voor mantelzorgers en passende zorgverlening. Door nauwere samenwerking in de wijk kunnen problemen eerder worden gesignaleerd en aangepakt. “Met dit IZA-plan geven we die transitie van zorg naar gezondheid vorm,” zegt Corné van Asten. Nicole Stolk sluit daarbij aan: “Door samen te werken met organisaties op het gebied van welzijn, schuldhulpverlening en preventie is het ziekenhuis straks de plek waar we niet alleen mensen beter maken, maar ook helpen gezond te blijven.”

Centraal Thuismonitoring centrum 

3. Het gezondheidsplein: zorg als onderdeel van het leven
De toekomst van het ziekenhuis is niet alleen een toekomst van medische zorg, maar ook van verbinding met het sociaal domein. Schulden, eenzaamheid, leefstijl, veiligheid. Dit zijn factoren die direct invloed hebben op gezondheid. “Een mens is niet alleen een medisch wezen,” zegt Stolk. “Sommige problemen hebben geen medische oorzaak, maar zitten in het sociaal domein.”

Het concept van een gezondheidsplein, waarin medische zorg, sociaal domein, GGZ, fysiotherapie, revalidatie en preventie samenkomen, past in die visie. Het is een plek waar mensen niet alleen worden behandeld, maar ook worden ondersteund in de factoren die hun gezondheid bepalen of beïnvloeden. De term gezondheidsplein wordt zo een fysieke uitdrukking van een bredere beweging: van zorg naar gezondheid, van behandeling naar ondersteuning, van ziekenhuis naar netwerk. “Het is de toekomst van zorg,” zegt ze. “Je moet het hele palet aanbieden.”

Digitalisering en gegevensuitwisseling: tijdbesparende technologie
Naast deze drie fundamenten (fysieke bereikbaarheid, voldoende kwalitatief en gemotiveerd personeel, preventie en het idee van het ‘gezondheidsplein’) is digitalisering is een belangrijk thema’s in de toekomst van de zorg. Niet omdat technologie een doel op zich is, maar omdat het tijd kan vrijmaken voor wat niet te automatiseren is: menselijke aandacht.

“Technologie moet bijdragen aan meer tijd voor persoonlijke aandacht,” zegt Stolk. “Niet andersom.” Het ziekenhuis investeert daarom in digitale dossiers, e-health, datagedreven werken en betere logistiek. En voor Stolk is gegevensuitwisseling meer dan een bestuurlijk thema. Ze heeft het privé meegemaakt. Tijdens de ziekteperiode van haar zoon Jasper zag ze hoe afhankelijk goede zorg is van informatie die klopt, volledig is en op het juiste moment beschikbaar komt. “Je ziet dingen die je anders niet ziet,” zegt ze. “Je ziet hoe kwetsbaar je bent als gegevens niet goed worden gedeeld, en hoe sterk zorg kan zijn als disciplines elkaar begrijpen.”

Later, bij Binnenlandse Zaken, kreeg ze opnieuw met gegevensuitwisseling te maken, deze keer vanuit de beleidskant. Ze zag hoe een voorstel voor landelijke gegevensuitwisseling in de Eerste Kamer sneuvelde, omdat het privacyaspect onvoldoende was uitgelegd. “Als we toen meer informatie hadden gegeven, waren we nu mogelijk verder geweest,” zegt ze. Die combinatie, van privé en professioneel, maakt dat ze het onderwerp scherp ziet. Gegevensuitwisseling is voor haar geen ICT‑kwestie, maar een randvoorwaarde voor moderne zorg. Het bepaalt hoe snel een patiënt geholpen kan worden, hoe goed een diagnose kan worden gesteld, hoe effectief een behandeltraject kan zijn.
Digitalisering vormt daarmee de stille motor onder de zorg van morgen: onzichtbaar voor patiënten, maar cruciaal voor professionals.

Digitale ondersteuning bij de receptie/balies

Op de werkvloer: leiderschap dat wil voelen wat er speelt
Leiderschap in de zorg kan niet alleen bestaan uit vergaderingen, rapporten en beleidsnota’s. Het moet ook bestaan uit aanwezigheid. Uit lopen door de gangen, uit gesprekken in de koffiekamer, uit luisteren naar wat mensen zeggen als ze even de tijd nemen.

Stolk maakt wekelijks tijd vrij om op de werkvloer mee te lopen. Niet voor een formele rondleiding, maar vooral om te luisteren. “Je hoort in de wandelgangen vaak meer dan in vergaderzalen,” zegt ze. “Daar zit de echte temperatuur van de organisatie.”

Die aanwezigheid is niet symbolisch, maar wezenlijk. “Je hoort wat de ervaringen zijn op de werkvloer, luistert naar de stem van collega’s en dat is wezenlijk voor goede besluitvorming op bestuurlijk niveau. In een tijd waarin de zorg onder druk staat, waarin veranderingen nodig zijn, waarin keuzes gemaakt moeten worden, is dat vertrouwen cruciaal. “Zie elkaar en waardeer elkaars bijdrage aan het geheel. Samen vormen we de kracht van het ziekenhuis.”

Nicole is aanwezig bij de opening van de expositie voor de Dag van de Verpleging

Aanpak incidenten
Jaarlijks worden ongeveer 1.000 calamiteiten gemeld bij de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ). Ziekenhuizen onderzoeken deze calamiteiten meestal eerst zelf. Deskundigen waarschuwen daarbij voor mogelijke blinde vlekken. Volgens de inspectie is het juist belangrijk dat ziekenhuizen zelf onderzoek doen, omdat zij zo van incidenten leren en risico’s beter kunnen herkennen.

We vroegen Iwan van der Horst, bestuurslid van de Raad van Bestuur van het ASz om een reactie. Hij benadrukt dat openheid richting patiënten vooropstaat: “Patiënten moeten erop kunnen vertrouwen dat we zorgvuldig omgaan met wat er is gebeurd en daar open en eerlijk over zijn.” Het ziekenhuis gaat met patiënten en naasten in gesprek, geeft uitleg en kijkt welke ondersteuning nodig is. Hij voegt toe dat incidenten ook voor medewerkers zwaar kunnen zijn: “Een incident heeft vaak ook grote impact op de betrokken zorgverlener. Ik neem bij een ernstig incident altijd persoonlijk contact op met de betrokken medewerker.” Daarnaast is er ondersteuning via afdelingshoofden en 'peer support."

Volgens Van der Horst is het belangrijk om bij incidentenonderzoek zorgvuldig te kijken naar wat er is gebeurd en welke factoren daarbij een rol hebben gespeeld: “Zorg is mensenwerk. Als er iets misgaat, kijken we niet alleen naar het handelen van de zorgverlener, maar ook naar de omstandigheden waarin iemand zijn werk doet.” Hij ziet de IGJ‑bevindingen als een aansporing om kritisch te blijven: “De bevindingen van de inspectie geven aanleiding om kritisch te blijven kijken naar onze eigen manier van onderzoeken en leren. Uiteindelijk draait dat om goede en veilige zorg voor onze patiënten.”

Iwan van der Horst: ‘Incident heeft grote impact op onze zorgverlener. We blijven kritisch blijven kijken naar onze manier van onderzoeken en leren.”

Slot: een ziekenhuis dat aan de zorg van morgen bouwt
De toekomst van het Albert Schweitzer ziekenhuis is geen vaststaand scenario. Het is een landschap vol uitdagingen en mogelijkheden: infrastructuur die verandert, zorgvraag die stijgt, personeel dat schaars is, technologie die versnelt, samenleving die complexer wordt.

In dat landschap kiest het ziekenhuis ervoor om vooruit te kijken. Om te investeren in preventie, digitalisering, samenwerking, gegevensuitwisseling en verbinding met het sociaal domein. Om na te denken over bereikbaarheid, nachtwerk, de rol van huisartsen, spreiding en concentratie van zorg en over leiderschap dat aanwezig is. “Je voelt hier elke dag voor wie je het doet,” zegt Stolk. “Dat maakt heel betekenisvol.”

De zorg van morgen zal anders zijn dan die van vandaag. Maar één ding blijft hetzelfde: het draait om mensen. Om patiënten die gezien willen worden. Om professionals die hun vak met passie uitoefenen. Om bestuurders die de koers bewaken in een tijd van verandering.

Het Albert Schweitzer ziekenhuis bouwt onder leiding van de mensgerichte bestuurder Nicole Stolk aan die toekomst. Niet alleen met systemen en structuren, maar met verhalen, keuzes en verbindingen. Met haar overtuiging dat zorg altijd doorgaat en dat je daar vandaag al iets voor moet doen.